私は、この職業意識がしっかり根付いているところに人材育成の基本があると考えています。
ひとりの専門職業人として、ひとりの社会人として自立し、広く社会に貢献することで自己実現を目指し、達成感を味わうことが出来る人生を歩むことです。この積み重ねが、その人となりをより強く成長させ、更なる飛躍をもたらせます。

日頃から、自分たちは”看護”を通して社会貢献している事への意識づけを、いかに高めてゆくかが重要なポイントになります。
時々「指示待ち症候群のスタッフばかりで困る」とお嘆きの管理者と出会いますが、それは管理者自身がそのようなスタッフを育てているのかもしれません。

松下幸之助氏は”物の見方・考え方”で、次のように表現しています。
□働くための意欲について
我々の働きが社会から喜ばれなければ、社会からの報酬も期待し得ないことを常に考えるべきである。価値ある仕事でも、世の中が認めてくれなければ意味がない。
□金だけが目的で仕事はできぬ
人間はパンのみで生きるのではないといわれる。場合によっては待遇の如何にかかわらず、人間としての務めをつくすという”強固な意志”が働くところに人間としての尊さがある。
□一人ひとりのメンバーがもっとも大切なこと
自分の仕事を通して人間として社会に奉仕するのだという考え方、つまり自分の一挙手一投足が全て自分の所属する会社、そして世の中に影響するのだという自覚が
大切である。

前回のセミナーでもスタッフについて
「技術だけは覚えられても、人と接することが不十分」
「お金のために看護師になったといい、キャリアアップを望んでいないと言い切る」
「専門職業人としての意識が低い」
という嘆きや、管理者として、
「あるべき姿や向かうべき方向を明確に示すことができない」
「問題の本質を深く追求することができない」
「中堅看護師に自分の思いや方向性を伝えても伝わらない」
というような悩みなど、さまざまな意見が出されました。

でも、やるのは貴方なのです！
もう一度立ち止まって、看護師を志して必死にチャレンジしたあの頃を思い出しながら、原点に戻ってみる機会をつくることが、今、必要なのかもしれません。

①より質の高い看護を提供するため、②将来の看護を発展させるため、③医療事故を防ぐため、④リーダーシップを発揮して将来管理者を目指すため、⑤よき教育指導者になるため、⑥病院経営のため、など、様々な目的があります。

しかし、懸命に育てよう、育てようとしても、なかなかその効果が伴わないという現実があり、管理者にとっては悩みの種になっているのですね。
毎年のように、病院では膨大な研修を行っていますが、たとえそこで知識や技術を習得しても、日々の実践には、なかなか反映されないもどかしさを感じておられるのではないでしょうか？
人材育成については、その目的が漠然としたものであったり、個々の部下の考えや思いを見極める力が不足していたり、どのような方法で行うべきか、またそのタイミングを見極めることが困難だったり、これらが明確になっていなかったりするケースがあるように思います。

管理者として、自分の病棟でどのような看護を目指すのか、どのような病棟運営をしようとしているのか、今一度、明らかにする必要があります。それによって、どのような人材を必要とするのか、どんな看護師を育てなければならないのかが、おのずと見えてきます。

研修に関する諸説によると、研修は弱みの克服ではなく、強みの伸長のための手段であり、そのためにはスタッフ個々の強みや個性をいかにたくさん、深く知っているか、また、その要素を理解し、いかにきめ細かく応えられるかが重要だとあります。

また、多くの示唆に富んだことわざに次のようなものがあります。
「ある男が１頭の馬を引いていた。さぞかし馬は喉が渇いているだろうと思って、一生懸命近くの小川まで引っ張っていった。だが馬は全く水を飲もうとしなかった。馬は喉が乾いていなかったのである。」
人材育成を考えるにあたって、とても考えさせられるお話しです。

病院の事業計画に沿って運営されている病棟では、途中退職が頻発すると、患者ケアはもちろん、残されたスタッフの過重な負担を招くという大きな損失を来たします。
ある病院では、そんなことも考えずに平気で途中退職を口にする看護師が多かったため、チーム形成を強固なものに整えながら、それぞれのチームごとに、どのようなチームにしたいのか、年度途中の退職が、自分たちの看護や患者さんにどのような影響をもたらすのかを真剣に考えてもらうことにしました。

もう一度原点に戻り、自分たちの看護師免許は何のためにあるのか、自分は何のためにこの免許資格を取得したのかを考え、話し合うことを勧めました。
そのとき、「辞めてはいけない」と言っているのではなく、今辞めることで自分の目の前の患者さんにどのような影響をもたらすのかを考えて欲しいと伝えました。「貴方の代わりの人材が確保され、同等の看護ができるように現場を整えることが私たち免許を持つ者の責任なのですよね」と。

そしてこれと平行して、意向調査を実施しました。時期は１１月前後。次年度に向けた退職の意志の有無のみならず、配置換えの希望やどのように成長していきたいのか、チャレンジしたい他領域の有無や資格取得などについてです。
この意向調査は、最大限尊重されることを全員に浸透させ、この結果に基づいて、次年度の計画を作成しました。

これらの対策をしてからは、驚くように途中退職者がピタッと止まりました。
その後、５年が経過しましたが、年度途中の退職者はほとんどいないということです。

計画的な退職管理、ぜひ参考にしていただきたいと思います。

一方、年度途中で退職者が発生すると、病棟運営に大きな支障を来たし、管理者にとって頭の痛い悩みになります。
ある病院に着任した頃、不思議なことに毎月のように退職者が出ていました。過去のデータによると、離職率は１８～２０％を示しており、退職の理由は人間関係と「ここにいても学ぶことは何もない」というものでした。新採用者研修等に相当の労力と経費をかけていたはずなのですが・・・。

これは、何よりも目の前の患者さんに対する看護にとっては大きな損出です。患者さんから得た信頼関係や、手馴れた安心できるケアが突然に失われる訳ですから。補充ができなければ「今日は人手不足だから昨日までのケアが実施出来ない」ということになりかねません。また、その補充の為の募集活動に高額な経費とエネルギーを要します。年度途中での採用は困難を極めるうえ、なかなか良い人材は確保しづらいのです。

年度途中で退職があると、その補充にむけて採用面接と新採用者オリエンテーションばかり実施している状況になります。本来ならば、これを担当する優秀な看護師のケアは、苦しんでいる患者さんのために提供されなければならないのに、本当にもったいない話です。

またもうひとつ悪循環を招いているのが「辞めたい」と言うと、必ず師長や看護部長、病院関係者らが挙って引き止めるという現象です。この引き止めらたスタッフは現場に戻ったときこの経過を他のスタッフに伝え、このケースが繰り返し行われると職場風土にも悪影響が及びます。そうしてインフォーマルなグループが発生するかもしれません。

私は自分の意志で「辞めたい」という看護師は絶対に引き止めません。この看護師は、たとえ誰かに説得されて留まったとしても、患者ケアに真摯に向き合うことができず、患者さんにしわ寄せがいくと考えています。
何よりも、自分がよく考えて自分の意志で決断したであろう「辞めたい」という言葉は、「大人として責任ある言葉」とし、大いに尊重されなければならないはずです。だから辞めたいと言ってきたら「そうですかわかりました」と引き止めないことを徹底しました。すると、その状況が仲間たちに伝わるうち、「辞めたい」と言ってくる看護師が徐々に減っていきました。

組織の一員である以上、そう簡単に「辞める」という言葉を口に出すべきではないはずです。ましてや、それを武器にして要望を通そうという態度を許しては、組織は成り立って行きません。
管理者が、スタッフの「辞めたい」という言葉に怯まない姿勢が、自分の言葉や行動に責任を持つ人材を育てるとともに、年度途中の退職を抑え、看護の質を保つ管理につながるのです。

※この退職管理のお話は来月に続きます・・・

この年度中間の時期を迎え、少し静かに現状を分析してみましょう。
年度目標の計画的な達成状況はどう進んでいるのか？どこまで行っているのか？
また、新たな問題や課題が発生していないか？スタッフ個々の目標への認識度はどうか？
チームごとに一度時間を取って中間評価をしてみることをお勧めします。そして互いに発表しあうことで、それぞれの取組状況が確認出来、後半に向けた修正や更なる取り組みへの意欲を高めることができるはずです。

セミナー後のアンケートでは、様々な問題や課題が語られていました。
例えばスタッフ間や上司との関係で、報告・連絡・相談機能が麻痺している。とか、
連絡しても交代勤務でその場にいないスタッフに浸透しないこと、問題が挙がっても組織として取組みにくいとか、ヒヤリハットの分析が不十分などなど・・・
スタッフ全員で行うこの中間評価発表会が、問題解決の良いチャンスになりませんか？

目標はスタッフ全員で共有できていないとなかなか達成することが難しいものです。どのようにしたら共有できるのか？ひとりひとりのスタッフが本当に達成しないといけないと思っているのか？必ず解決しないといけないと思って日々取り組めているのか？
これらがその決め手になります。
後半に向けて、現在の取り組みをどのように修正するのか、大切な時期です。
年度末に、あれも出来なかった、これも出来なかったと反省の日々を迎えるのではなく、１つでも多く、どんな小さなことでもいいからスタッフ全員の達成感を味わいたいものですね。

しかし、大小の規模にかかわらず、未だに院内感染のアウトブレイクや、それに関連する重要な事象が発生しています。なぜなのでしょうか？
それは、表題にあります「100の理論より1つの実行」が重要であることを物語っているのではないかと思います。

看護助手さんやヘルパーさんは、私たちの看護業務を心強く支えてくれています。
しかし、彼女らは院内感染についても専門の知識は備えてはいないのです。いるとしても、それは一部の方に限られている状況にあるのです。

ある施設に赴任した時のこと、ここ2年に渡って、ある菌の院内感染がブレイクしているところでした。院内感染管理者の資格を有するトップが在職していたにもかかわらずです。
病棟には、マニュアルも手順書も、それは立派なものが備えてありましたが、あまり活用されていない様子でした。

早速私は現場をよ～く見ることにしました。すると排泄ケアをしているスタッフは、おむつ交換の時に使用した、汚染されたゴム手袋のまま、周囲のカーテンやワゴン車の取手、ベッド柵やドアノブなどに、次々と触れています。それを注意する看護師も、その場にはいませんでした。そして次の患者さんの処置に向かう時も、その手袋を交換しないのです。

彼女らは、無資格の看護助手の方だったのです。彼女らは何故か、暗黙の了解で排泄ケアを主な業務とされ、院内研修の対象にも入っていなかったのです。
ブレイクの原因がよく理解できました。
ただちにこの業務は専門知識を持つ有資格者と看護助手のペアによって実施する体制をとるとともに、無資格者を対象とした教育研修を実施しました。内容は「座学」ではなく、具体的な行為を１つ１つ実践する形とし、そのポイントは身体を使って体得するものにしました。

これらの改善策を中心に、自分たちが実践する地病院の感染防止対策マニュアルを作成することにしました。自部署の構造上の具体的な場面で、自分たちがモデルになってその防止策の実際を写真に納め、整理して行きました。自分たちが作成することと、どこかのマニュアルをそのまま備えることでは、その意義はずいぶん異なります。
1つ1つの項目について、疑問に思ったり、さらに新しい方法が見つかったり、より効果的だと思える方法があったりしたら、誰もが遠慮せず、ワイワイガヤガヤ話し合いながら赤ペンで書き込むことにしています。
どれほど活用しているかを見極めたいと思い、（冗談で）手あかが活用のバロメーターになるといって、表紙は真っ白にしました。しばらくして各部署を覗きに行くと、たくさんの付箋が貼られていました。そして1年に1度、この赤ペン箇所を修正し、見直すことにしました。

医療監視などで管轄の保健所の担当者から「非常によく出来ている」とお褒めの言葉をいただくと、スタッフのモチベーションはさらに高まります。
そして取り組みを始めて以来、院内感染のブレイクは一度もありませんでした。

私はこの施設を離れましたが、その後、1年を経過しても院内感染のブレイクは起こっていないようです。先日1人のノロウイルス患者の入院があったようですが、その1人のみで周囲への感染は見られず見事に抑制できたそうです。素晴らしい！！

管理はすべて、現場をよく見ることから始まります。
認定看護師等の活動によって、いつの間にか看護師長さんの頭の中に「認定看護師がやってくれるから・・・」という責任逃れのような思いが行ったり来たりしていませんか？
院内感染対策では、年2回の全職種を含む教育研修が義務付けられていますが、そのほとんどが座学であり、それでは限界があるのです。現場のスタッフの行動を観察し、スタッフ全員で取り組むことが大切です。

とにかく現場です！「100の理論より1つの実行」です。

ある会議で、新しい師長に「ここがおかしい」「あれ？これでいいのかな？」と思うことがあれば遠慮なく出してほしいと促しました。すると「ある病棟で、夜の消灯時間になると突然室内灯が消えるので、就眠前のストマケアをしている患者さまが気の毒だった」と。
状況を調べてみると、自動タイマーで室内灯の消灯がセットされているようでした。それにしても、大腸がんに侵され人工肛門をつくった患者さまが、慣れない手つきで眠前のケアをしている最中に、突然電気が消える状況を誰も気にならなかったのでしょうか？

勤務が長くなると、周りがあまり見えなくなります。気づく力が弱体化してしまうのです。そして「以前からそうだったから」「病院のシステムだから仕方ない」といいます。私はこの案件を師長たちに問いかけました。
「本当にそれでいいのか？」「患者一人ひとりの安眠を促すケアが行われていない状況を放置していいのか？」と。すると、その病棟を管理する師長から「夜勤の看護師は２人だけです。とても一人ひとりの状況を確認するなどできません。術後や重症患者の対応で精一杯です」との返答がありました。

翌日、私は日勤を終え、ふたたび消灯前後の時間帯にひそかに確認に行きました。すると病棟は何だかざわついて、本当に危険な状況が目に入ってきました。「もっと計画的に一人ひとりの表情を見て確認したのち、消灯スイッチを手動で押せないものか」私は引き下がりませんでした。それでも師長らの反応は同じであり、新しい師長は意見を言わなくなりました。
「では一度スタッフに持ちかけ病棟として意見をまとめて来るように」と指示をして一週間が経ったころ、あれだけ反論していた師長から「スタッフが、以前は全室の巡視を終えてから手動で消灯していたので出来ると言うんです・・・」と。まぁ何ということでしょう。ここまで来るのに三週間を要しました。

師長たちの考えの背景には「二人しかいないのに負担をかけたくない」「嫌われたくない」「スタッフを守りたい」さまざまな因子があったのでしょうが、自分たちがめざす本質的な看護からどんどん遠ざかる状況を招いていると痛感しました。
何が師長たちをそうさせているのでしょう？
師長という役割に自信が持てないまま、日々の業務に追われて、一つ一つの事象に立ち止まって掘り下げて考えないまま自尊心を失ってゆく。周囲の状況に流され、トップダウンの指示に終始して、目の前の患者の状況に目を配ることさえおぼつかなくなる…。そんなことが要因でしょうか。

師長とは、どんな状況でも己を見失うことなく、より良い看護を追求し続けることが役割です。考え方がいつもブレる師長のもとでは部下の不満や不信感が募り、意思疎通が図れずに個人プレーになってしまい、それが医療事故につながります。師長自身がまず自分はどんな看護を目指しているのか？その根拠は何なのかを、強い信念と情熱を持って貫き通す決意が必要です。

はじめから自信のある師長はいませんよ。「自信があります」という方の方が危険であり、自分に不足しているものを明確にして補おうという姿勢を持つことが重要なのですね。
さてみなさんは、毎日患者や家族のことを、より良い看護のことを、スタッフと充分に話し合っていますか？！

私は会議の中で、看護部長が口火を切る従来の進行を逆にしてみました。
日々、各部署では実に多くの様々な事象が起こっています。まず前日にそれぞれの師長から現場の事象に対する議題を出させ、レジュメとして配布しておきます。当日は、師長たちにその議題ごとの自分の考え、意見を述べるように促していきます。そうすることで、日々の看護管理について省ることができます。
「提示するほどの議題（問題）がない」という師長の声を鵜呑みにしてはいけません。問題意識がないというのは、管理を行っていないという事だと認識させることが重要です。
またこの時、起こってしまったミスだけではなく、こんな良いことがあったとか、患者や家族によろこばれたケースなども報告してほしい旨を促していきます。そして、充分に意見が述べられ討議が尽きてから最後に看護部長としての考えや関連事項などを述べていきます。
このように運営する会議の場こそが、師長たちの研修の場につながるのです。

また、師長といっても独りの考えや思いだけでは現実との乖離が生じてしまうため、重要な課題や問題については各部署でスタッフと充分な議論を行って意見を持ち寄ることも大切です。中間管理者である師長や主任は病院運営の重要な「要」であり、師長によってその運営が左右されるといっても過言ではありません。常に多くの課題や問題に直面する師長や主任には、何があっても問題解決能力を高めて成長してもらわなければいけないのです。
人を育てるには、ひとり一人がどのような資質を持っているのか、しっかり見極め対応することが重要であり、管理者はその力をつけていかなければなりません。縁があって出会った上司と部下です。どうしたら輝き、自ら成長できるだろう？という事を常に考え、厳しい中に温かさを持って部下を育ててほしいと思います。

その事象の捉え方や背景の分析では、よく”ハインリッヒの法則”を用いて注意喚起をしますが、まだ起こっていない部署にこそ、焦点を絞ることが大切です。なぜなら「私の部署じゃなくてよかった」とか「私の部署とは関係ない」と、まるで他人事のように思っているところに、本当の意味で大きな危険が潜んでいるからです。
どこの部署で起こった事象でも看護師が関与するものは「明日は我が身」となり得るのです。同じことが２度と起こらないようにするためには、自部署にも起こり得る「我が事」としてしっかり互いに共有することが重要となります。ではどのように共有したらいいのでしょうか？

みなさんのところでは「看護師長会議」や「主任会議」なるものが運営されていると思いますが、「会議」ではなく、一方通行の「連絡会」になっていませんか？行く先々で、会議が連絡会になっている場面を見たり聞いたりするのですが、現場ではこの「会議」と「連絡会」の認識が本当に浅いように感じます。
「会議」とは、関係ある人々が全体の考えを決めるための集まり。
「連絡」とは、別々のものがつながること、情報などを相手に知らせること。
※三省堂,国語辞典より

本来、看護部長の諮問機関である「看護師長会議」は、看護部長からの課題や問題提起を受けて師長たちの充分な議論や検討を経て、その問題の分析や対応策に関する方向性が見出される筈なのですが（このプロセスこそが共有や周知力を高めるものになる）果たして現状はどうなっているでしょう？
もしかすると、看護部長の独壇場になり、ひたすらトップダウンの連絡に終始してしまい「会議」ではなく「連絡会」に陥っているのではないでしょうか？「起こった問題」も、ただ連絡をして終わりになってはいませんか？
提起（というより報告）された事柄について殆ど質問や意見、疑義が出ない状況が繰り返されているならば、それはとても危険なことだと思います。

是非みなさんの病院の会議の状況をふり返り、会議や委員会は機能しているかを考えてみてください。

次回につづきます・・・

初めてリーダーになった人へ
リーダーになる前、成功とは、自分自身を成長させることだった。
あなたが達成したこと。あなたの業績。リーダーになると、成功とは「他人を成長させること」になる。
あなたの下で働く人たちをそれまで以上に賢く、大きく、大胆にさせることだ。
個人としてあなたのすべきことは、 チームを育てサポートし、彼らの自信をつけさせること。それ以外は何もない。
リーダーの成功はあなたが毎日何をするかではなく、あなたのチームが輝かしい 業績を上げるかどうかで決まってくる。

「リーダーが育たない」と悩むあなた自身は、真のリーダーとしてメンバーを育てておられるでしょうか？
いちど胸に手を当てて考えてみてほしいと思います。